2021-07-28 09:33:23
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今年2月，安徽淮南“淮南众义”名爵4S店成为今年首家被公开报道的退网4S店。
媒体报道称，数十位消费者在2020年中至2021年1月间向该4S店订购车辆，双方签订购车合同后交付未果，而消费者的退款请求同样无法履行。名爵方面曾表示，涉事4S店已被退网，但仍以代理商名义向消费者签订购车合同。
据悉，涉事4S店在授权经营期间存在部分非正常经营行为，且在面对消费者质疑时表现恶劣。上述行为在行业内人士看来是4S店长期亏损以后，在退网时间节点上做的“扭亏举措”。
回看过去三年，或许经销商退网的理由千奇百怪，而问题的根源最终指向“利润”二字。
先是2019年上海车展，30余名观致经销商因为返利迟迟无法履行等原因向品牌方观致集体“声讨”应付款项;再有100余名北汽幻速经销商在北汽集团门口，主张资金诉求;5月5日的山城重庆，来自全国的30余名经销商齐聚力帆总部门口，要求主机厂对其持续经营性亏损作出补偿。
当年8月12日，40余名经销商来到比速汽车公司门前，就退网补偿问题与车企进行集中沟通;至10月，61家众泰君马经销商来到众泰工厂，向已经“摇摇欲坠”的众泰发出了最后的“怒吼”……
进入2020年，在长安汽车与标致雪铁龙(PSA)正式分手后，DS品牌退出中国市场的消息甚嚣尘上，现在原本200余家经销商的DS品牌仅剩17家4S店支撑(另有44家服务经销商)。
很多品牌的经销商退网理由是“无车可卖、开店亏损”。
一般传统经销商的利润来源分为售前与售后，前者为交易获利，后者来源于服务利润。
从售前来看，消费者签订购车合同并支付车款后，该笔款项由经销商足额向品牌方缴纳，取得车辆合格证后开具购车发票并向主机厂备案，由此确定返利，到返利发放日时车企集中向经销商支付;一些车主还会向经销商缴纳一笔服务费，用以办理车辆合法上路手续，这部分费用的盈余同样为经销商售前利润;而车主办理的保险、贷款等金融服务，以及装潢同样有一定比例的利润。
售后服务利润相对简单，主要是车辆保养、维修，而配件售出一定数量后，主机厂同样会支付一笔返利作为售后利润的补充。老车主续保、保养套餐类产品搭售利润约占售后总利润的5%-12%。
显然，对一些经销商而言，如上利润被卡压、难保证，新车卖不出去，车企迟迟不给返利，甚至老车无配件可修，自然就断了经销商的财路。
不管何种理由退网，很大程度上就是经销商无法获得预期利润而亏损。随着市场竞争不断加剧，经销商集中转为服务为主的经营策略后，盈利难上加难。微利时代的到来也让经销商“回本”周期更长。退出止损成为了相对弱势品牌与中小规模经销商的续命“圣经”。
众泰汽车、猎豹汽车等均在早前出现了经销商渠道崩盘的情况。本应同处同一个“战斗序列”的整车厂与经销商，矛盾开始集中爆发，核心是主机厂自身经营原因导致“返利”难以下发，但在“返利”相关规定方面，却早就埋下了“爆点”。
一般而言，在品牌经销商进入整车厂销售网络后，由车企根据自身情况制定的“商务政策”，以对经销商进行管控，包括品牌形象、产品销售、售后服务领域的日常经营规则及奖惩。
“商务政策”通常由车企起草，经销商在此基础上进行个性化修改，最终形成具有约束性的书面材料。但实际运用中，“商务政策”的订立几乎完全反映企业要求，各级经销商只有“签字同意”的权利，并无等量的修改权与裁量权。这样的设置在品牌发展良好时尚可各自安好，一旦出现销量大规模下滑，双方矛盾就会加倍放大。
以销售价格为例，各个授权经销商的采购价格会根据所在地区、代理级别差异等略有不同，为了控制价格，多数主机厂亦会对跨区销售设立诸多限制。但湖北一位宝沃经销商介绍，宝沃在引入“神州买买车”终端销售体系后，渠道价格低至5.5折，严重低于普通经销商9.7折的拿车价格。
如果说，在商务政策控制下非授权渠道的低价购车是“切肤之痛”，那强制批售对经销商而言更像是“割股充饥”。
曾经营力帆品牌的经销商表示，力帆对在网经销商根据批发台数加以甄别，批发数量越多，渠道价格就越优惠，以此方式强行经销商加大采购力度。此前低迷时最低月售2台，但库存车辆竟高达50余台。即便如此，力帆仍通过各种方式变相强制经销商购进新车。
这种现象在各大品牌都长期存在，如果不执行，经销商不仅无法取得销售返利，对于质押在车企账户的建店保证金同时予以罚没。这意味着将会一无所有。
虽然国家工商总局早在2014年就取消了《汽车品牌销售管理办法》，不再承认经销商“单一品牌代理制度”。但在一位经销商看来，车企与经销商市场地位不对等，前者具有强大的话语权。实际工作中，只要不是严重触犯到核心利益，经销商都只能选择妥协。“有的时候，明明是不合理的方案，经销商仍然不得不履行，如果反抗，可能还会有别的经销商帮着主机厂孤立你，那么你离退网就不远了。”
汽车属于低频消费品，同一区域需求存在明显上限，如果网点过于密集或分布不合理，将对经销商造成巨大经营压力。
一般而言，传统经销商的服务半径为15公里左右。以上汽大众在上海地区网点分布为例，仅在上海地区就分布45家店面(包括部分ID.Store城市展厅)。上汽大众上海某经销商反馈称，“网点非常密集，内部竞争压力太大。”
四川某县级市的经销商提供了难以合理“解释”的案例，由于厂方(指曾经营的力帆)急于扩张，在其经营门店的斜对面新设立一家同标准4S店。两店竞争异常激烈，在价格战处于白热化阶段甚至出现远低于成本的新车交易价。双方的恶性竞争直至主机厂无车提供而终止。
回忆起这段经历，该名经销商表达了自己的看法：每个经销店都有自己的执业范围，但车企有时会为了自身影响力在同一区域投入更多店面。这种做法不能有效的提升服务品质，很容易让同处一个区域的经销商为了争夺有限的市场，导致无序恶性竞争。
“许多用户已经厌倦了价格的不透明、信息的不对称，而直营模式在服务上的优势，又是传统4S店在短期内难以追上的。”长期关注汽车流通领域的分析人士白旭认为，很多消费者迅速转向直营模式，恰恰是对4S店的弊病“累觉不爱”。
不少购买蔚来等新势力产品的用户都表示，自己实在是不想再经历诸如“能不能再便宜点儿”“这个保养是一定要做吗”“这个服务费、出库费是什么”等等流程。“我们甚至可以说是对传统4S店产生了心理阴影。”
然而在白旭看来，这种危局，恰恰也是传统4S店转型的机会。“我认为未来更多可能会是融合。”他强调，以直营模式为代表的新零售，其本质并不是要取消线下，根源上是信息的透明和对称，而线下依然是整个汽车流通和交易场景中最重要的一环。
白旭相信，未来最理想的渠道布局，应该是在市中心繁华地段、大型商超等布局产品体验中心，通过线上预订支付后，后续的交车、服务等环节，则放在较为偏远的郊区。“这可能是综合成本、效率、体验等因素最好的结果。”
或许，对处在痛苦转型中的4S店而言，当下的溃败，也将是涅槃的开始。